小心！创业期的陷阱
从1991年到现在，我自己经营以及参与创建或者投资了近十家公司，深感一个伟大企业成长之不易，成长的路上充满诱惑和陷阱，在此做一个简单分析与大家分享。
企业建立期
这个时期有两个陷阱需要特别留意：选择做什么、做成什么样。
人的习惯是会做什么就做什么，比如说会做烧饼，创业就选择卖烧饼，但不应该这么选，而应该根据市场、用户的需求来选。也许你非常擅长做某事，但没有人需要，或者只有极个别人有需求，那我建议你就不要做。如果你的长项跟市场匹配，你可以做长项；如果不匹配，就要跟着市场、跟着用户的需求去做。
很多技术型企业都希望把产品的功能做到极致、全面，但想要打开市场，抓好一个点就够了。像当年的商务通，就是依靠“查电话只点一下”这个突出功能。1999年时，手机里存储的电话号码只有50个，不能满足商务人士的需求，商务通就是抓住了这一点，把记电话做到了极致，成功赢得了市场。
所以说企业在研发和产品服务时，尤其是初期不用求大求全。求大求全通常意味着成本增加，核心功能被削弱，与其这样，不如抓住用户最核心的需求，把它解决好。过于关注自己的产品和技术的完善度，最后耽误的是产品上市的时间。第一代商务通的大卖，让我们对之后的产品有了更多的期望，在研发新一代手机的时候，我们对产品的功能、性能等都设定了一个非常高的指标，并且要全部自己干，最后导致的结果是，产品上市的时间比预计的时间晚了一年半。熟悉IT行业的人都了解，这个行业有一个摩尔定律，尽管你设计时很先进，但当你推向市场时，就是落伍时，这样的产品做出来根本卖不出去。
企业成长期
产品出来后，需要做市场推广，这里特别要注意两点：一是要做试点，二是不要迷信外来和尚。
不论是卖产品还是卖服务，不要一开始就大张旗鼓地在全国推广，一定要做试点。因为产品开发者对产品的理解可能并不是用户的理解，即便你也可能是用户。你必须要清楚，当你开始进入研发状态的时候，你每天都沉醉在其中，对产品的熟悉程度远远超越普通用户，已经不是我们真正意义上的用户了。
此外，企业的创始人在这个阶段很容易迷信外来和尚，这本质上是不自信。创始人可能认为自己企业队伍中没有熟悉这方面的人，所以要请一个高手来做一个全套的营销方案。我的建议是不要迷信这些，如果有人真能够点石成金，那这个事他就自己去做了。当然确实有人非常有经验，但真正了解你的产品，了解你的企业，并且真正用心去做这个事的只有你自己和你自己企业里的人。如果不了解你的产品，不可能找到好的推广方法；如果不了解你的企业，就不可能拿出适合你的方法。
你一定要自信，你要相信你自己以及你现在团队里的人，就是做这件事情80%的合适人选。不要固步自封，当然也不要迷信，比如说天上可以掉馅饼，我找一个高手把这些问题都解决掉了。
高速成长期
企业稳步成长，交易量也不断创新高，一定要避免折腾。
进入这个阶段，企业稳步成长，每天都有新的订单，交易量也不断创新高，企业的士气都很高昂。从上到下，不管是工作还是娱乐，大家谈的全是市场。这个时期企业的负责人一定要避免折腾。
通常，创业者靠土枪、土炮打开市场后，总会觉得现有企业不规范、制度不好，希望能对企业规范化。在我自己操盘的每个企业里都犯过这样的错误。但你会发现，虽然规范建立了起来，但是效率降低了，机构臃肿了，于是你又会再折腾回去。我曾经和一位知名企业家探讨过这个问题，他从500强企业引进了一个人，非常规范。但后来发现，这样为规范而规范不仅消耗了企业的成本，还影响了企业员工的心态。
创业期，讲究的是机会，一件事情有六成的把握成功，你就该去做，不要再等。当这件事情有七成把握时，可能很多人都看见了，不一定轮到你做。当这件事情有九成把握时，机会就不会留给你了。所以，创业时要敢冒险，守业时则要注意稳妥。
企业进入高速成长期时，需要规避一些不必要的风险，以保持可持续的增长，但要达到这一点，未必需要生硬的规范。既然你能够靠你的办法做到让企业高速增长，一定可以由小及大地逐步建立起规范，而不是套用别人的规范。
还要避免假大空的战略。所谓企业的战略就是找到一个突破口，集中全部力量打开这个突破口，然后再把突破口扩大，而不是先去规划远大理想，倒推过来如何实现。我看到很多处于这个时期的创业者会把以前的成果丢在一边，然后和专家一起规划宏伟蓝图，但是规划的东西很难实现，最终只能锁在抽屉里。
企业进入高速成长期后，还会遇到一个问题——环比增长下降。这时创业者很容易心急，急于把企业抬上另外一个台阶。比如年销售额做到10亿元，就想着下一步做到100亿元，这本身是没错的，但中国有个成语叫揠苗助长，我认为做企业是一个长期经营的过程，其实早一年或是晚一年上到新台阶没有太大关系，但如果跳得过猛，或者不得法摔下来可能就会死人。这个陷阱陷了很多牛人，因为初期的成功给你带来了自信，觉得自己无所不能。
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