财务管理，肉在锅里就行吗

民营企业的创业者们往往认为，只要看住了“锅”，“肉”就跑不掉，无论是变成了肉沫还是肉汤，都是在“锅”里的。“一锅肉”式的财务管理是以“内控”为财务管理的唯一职能，顶多再加上算算账、避避税、跑跑银行贷款而已。 “算大账”就行了吗？曾经帮助一位民营企业整理财务，完成后告诉董事长结果。董事长脸上出现惊讶的表情：“难道说我做了十多年，五六亿的资产就只有两千多万的净资产？十多年我只赚了两千万？”虽然董事长对该数据极度怀疑，但事实就是事实。该企业后三年从未赚取过一分钱利润，均处于亏损状态。出现这种状况的原因便是董事长的财务观念错误——“算大账”，觉得大多项目上都是赚钱的，也还得上银行的利息，但没有人知道企业真实利润是多少。直到有一天，财务人员告诉他账上没钱了，他才觉得有问题了。这个企业的“出纳”是董事长的姐姐，每一笔支出都会严格的审查，并且有严格的车辆、请客、借款等制度，不能说“看的不严”。但结果却是企业最终不得不将部分资产变卖以还银行贷款。 民营企业老板往往不能够准确地知道本企业的盈利，只是心中有“赚钱”还是“赔钱”的笼统概念，但决策应该努力建立在数据上而不仅仅是经验上。 “锅”里都是“肉”吗？企业的财务管理，追求的是价值增值，有效地平衡企业在各个业务环节的资源占用。对民营企业来说，主要表现在：一方面是对资产负债表的管理；另一方面是对价值创造的管理。 “锅”里的东西并不都是货真价实的“肉”，应收账款、存货、固定资产等资产均存在跌价损失的风险，计提跌价损失不仅是对外部股东的谨慎，更是要求企业自身严密监控资产质量与盈余质量的一项措施。 一个极端的案例是，某民营企业从成立之后五年时间里从未做过存货盘点与应收账款对账工作，结果可想而知，第六年的利润近一半被不良资产吃光！从会计的角度来讲可以这么说，“资产只可能变坏，不太可能变好”，而“负债只可能变好，不太可能更坏”。所以对资产负债表的管理，要求财务人员对资产的减值予以重视。 还有一家外贸企业，按产品线不同划分为六个不同的业务部门，每个部门表面上看盈利均为正。但经过分析后却会发现，其中两个部门的盈利如果减去其资金占用的合理回报率后为负，也就是说，考虑到资金的机会成本后，这两个部门实际上处于亏损状态。要合理配置资源，就需要对各个业务单元盈利状况清晰核算，并且合理估算企业的资金使用成本。 回归财务的本质 财务管理远不是“内控”这一项职能，更不仅是算算账。现代企业财务管理追求的是不断提高企业资源的运用效率，提升企业的价值。对处于发展期的民营企业可能最为重要的两项财务管理职能是“全面预算管理”与“决策支持内部报表”。 预算管理能让民营企业实现从“机会”成功到“有计划的”成功，并对财务危机起到有效的预防作用。决策支持报表，可以向企业管理层提供及时有效的决策信息。与三张基础会计报表不同，一份信息含量丰富的决策支持报表，需要融合企业会计账目信息、预算、生产经营信息、市场、人力资源等各个方面，制作这样一份报表，企业财务管理人员要有对企业全局的认识，要有相当的非财务方面的其他专业知识。这样的报表就如同驾驶舱里的仪表盘，企业家就像驾驶员，从而能够真正地掌握企业，下达正确的指令。